Často kladené otázky

Analytické a statistické služby kraje Vysočina slouží pro on-line zpřístupnění dat uložených v datovém skladu kraje Vysočina pro externí subjekty. Jsou nedílnou součástí projektu výstavby datového skladu, který je ve spolupráci odborů informatiky a interního auditu budován na krajském úřadě od roku 2004.

Datový sklad je multidimenzionální databáze, která umožňuje rychlý přístup k datům a analytický pohled na data. Data jsou v datovém skladu uložena v několika vrstvách. "Nultá vrstva" obsahuje nevyčištěná data, která jsou ve stanovených intervalech načítána z provozních systémů. "První vrstva" obsahuje již vyčištěná a validovaná data, která jsou základem pro "analytickou vrstvu". Zde jsou data uložena v n-rozměrných datových objektech, které umožňjí pokročilé práce s daty.

Data nejsou uložena v tabulkách jako v klasické databázi, ale v n-rozměrných datových objektech. Každý rozměr objektu je tzv. dimenze, přes kterou se uživatel může na data dívat. Soubor těchto objektů se nazývá multidimenzionální databáze.

Dimenze je úhel pohledu, kterým se uživatel na data dívá, případně je filtruje. Jde vlastně o pomyslnou hranu datového objektu. Příkladem dimenze může být například čas, region nebo pohlaví.

Dimenze může mít několik úrovní, do vyšší úrovně se pak data načítají podle stanoveného mechanismu. Příkladem víceúrovňové časové dimenze je například rok - čtvrtletí - měsíc - den, víceúrovňové regionální dimenze pak kraj - okres - obec - část obce.

Fakt (nebo metrika) je to, co se v daném datovém objektu sleduje, například počty, koruny nebo roky. S fakty lze v datovém objektu dělat různé aritmetické operace.

Obsahově vymezená podmnožina datového skladu. V podmínkách krajského úřadu jde například o Fond Vysočiny, Příspěvkové organizace, atd... Datový sklad je na Vysočině budován přírůstkovou metodou, právě po jednotlivých datových tržištích.

Model CAF je zkratkou z anglického „Common Assessment Framework“, která znamená v překladu „Společný hodnotící rámec“. Jde o nástroj pro řízení kvality v organizacích veřejného sektoru. Model je výsledkem spolupráce ministrů EU zodpovědných za oblast veřejné správy a poprvé byl představený v Lisabonu v roce 2000. Od té doby model doznal drobných změn.

Model CAF je tvořený z devíti kritérií, které identifikují hlavní aspekty, na než je třeba se zaměřit při každém sebehodnocení organizace. Kritéria jsou dále dělena do dvou kategorií – předpoklady organizace (5 kritérií - vedení, management lidských zdrojů, strategie a plánování, partnerství a zdroje, procesy) a výsledky organizace (4 kritéria dosažená v oblasti - občané/zákazníci, zaměstnanci, ve vztahu ke společnosti a výsledky v klíčových činnostech organizace). Devět kritérií se dále dělí na 28 subkritérií, která se bodují podle panelů předpokladů nebo výsledků. Metodu lze použít pro celou organizaci (úřad) nebo například pro určitou definovanou část. Výstupem je sebehodnotící zpráva a akční plány (kroky), jejichž postupným plněním bude docházet ke zlepšování výkonnosti organizace.

Cílem modelu je pomoci organizacím zvyšovat vlastní výkonnost a jeho další přínos můžeme spatřovat v tom, že organizacím podobného zaměření umožňuje vzájemné porovnání, a to díky jednotné metodice, a proto je možné poměřovat jednotlivé organizace nejen v ČR, ale i napříč Evropou. Podstatou modelu CAF je skutečnost, že samotné hodnocení organizace provádí zaměstnanci úřadu. Sebehodnocení pomáhá organizaci identifikovat její silné i slabé stránky a dále vytvořit přehled aktivit, které povedou k trvalému zlepšování kvality a výkonnosti veřejné správy.

Benchmarking je moderní metoda řízení kvality. Jedná se o metodu porovnání s jinými organizacemi podobného charakteru za účelem zjištění dobré praxe a následně jejího uplatnění ve vlastním úřadě. Jde o aktivní, strukturovanou formu analyzování procesů a služeb, přičemž je kladený důraz na vstupy (náklady, cena) a výstupy (výkonnost, služby). Cílem je zjištění nejlepších výsledků, ze kterých se formulují podněty pro další rozvoj. Benchmarking je jinými slovy proces určování „kdo je nejlepší, kdo určuje standard pro porovnání a jaký je tento standard“.

V praxi je obvykle benchmarking realizován v následujících krocích: a. pravidelné porovnávání aspektů výkonnosti (funkce a procesy) s organizacemi, které podle obecného mínění uplatňují dobrou praxi, b. zjišťování možností pro zlepšování výkonnosti, c. snaha nalézat nové přístupy vedoucí ke zlepšení výkonnosti, d. realizace jednotlivých zlepšení, e. následné monitorování pokroku a přezkoumávání.

Ano, byť benchlearning je metoda, která je velmi podobná benchmarkingu. Zásadní rozdíl je ve způsobu porovnávání, kdy u benchlearningu se porovnává nesrovnatelné tzn. postupy a praxe bez číselných údajů. Cílem je naučit se to, co ostatní dělají lépe a hledat inspiraci pro svou práci nebo se pouze vyhnout chybám.

Etický kodex je dokument, který upravuje obecná i konkrétní pravidla práce v jednotlivých organizacích či profesích. Etické kodexy zaměstnanců konkrétních organizací mohou být závazné či nezávazné.

Ano. Základním podkladem při tvorbě etického kodexu byl kodex zaměstnanců veřejné správy, který vláda přijala usnesením č. 270/2001 a který byl následně rozšířený o společně definované sdílené hodnoty úřadu, jejichž uplatňováním chce úřad přispět k podporování důvěry a spokojenosti veřejnosti i zaměstnanců při výkonu veřejné správy.

Strategické řízení a plánování představuje směřování organizace v dlouhodobém a střednědobém horizontu s cílem zvýšit efektivnost poskytovaných služeb a naplnit strategickou vizi organizace. Strategické řízení je tedy posloupnost na sebe navazujících kroků, počínajících vymezením poslání organizace, její vize, stanovením cílů a končících formulací možných variant řešení (akčních plánů), výběrem a implementací vhodných variant řešení, následnou kontrolou a znovu prověřením cílů během jejich realizace.

Strategické cíle jsou součástí strategického řízení, respektive strategického plánování. Při tvorbě strategických cílů je nezbytné respektovat podmínku tzv. SMART cílů (zkratka z počátečních písmen dále uvedených přívlastků). Znamená to, že cíle musí být specifické, měřitelné, akceptovatelné pro všechny účastníky (ambiciózní), reálné – zejména s ohledem na zdroje - (realizovatelné) a termínované, aby bylo možné k určitému termínu vyhodnotit stav plnění.

Prvním krokem byla formulace vize úřadu a rozklíčování základních hodnot vize. Základními hodnotami krajského úřadu jsou: „otevřený“, „moderní“, „respektovaný“, „efektivní“, „profesionální“, „vstřícný“, „služba“, „dostupný“, „přívětivý“, „spolupráce“ a „rozvoj zdravého a prosperujícího kraje“. K těmto hodnotám vypracovává vrcholový a střední managament (vedení úřadu + vedoucí odboru) konkrétní strategické cíle a jejich akční plány, prostřednictvím kterých dojde postupnými kroky k naplnění cílů, hodnot a vize. Na realizaci strategických cílů se podílí jmenovaní členové pracovních skupin - zaměstnanci úřadu.

Vize vyjadřuje koncipovanou, jedinečnou a dlouhodobou představu o budoucnosti organizace. Při vytváření vize je nutné klást otázky typu: „Čeho chceme dosáhnout?“, „Kam se chceme dostat?“, „Čím se chceme stát?“. Vize obsahuje souhrn hodnot, které charakterizují to, jak by měla organizace v budoucnu vypadat. Hodnoty jsou následně rozpracovány do strategických cílů pro jednotlivá časová období a ty jsou rozpracované v akčních plánech (konkrétní činnosti a úkoly pro úspěšné dosažení cíle a následně vize organizace).

Chceme být moderní respektovanou institucí, která bude efektivně, profesionálně a vstřícně vykonávat veřejnou správu. Naše služba je dostupná pro všechny v otevřeném a přívětivém úřadu. Zveme ke spolupráci na rozvoji zdravého a prosperujícího kraje Vysočina.